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          CEO賈國龍主持召開“品牌重塑務虛會”

          2020.03.17

          2020年3月11日至13日,CEO賈國龍主持召開品牌重塑務虛會,與會人員共同學習并分組PK討論了《重塑品牌的六大法則——麥當勞是如何為品牌重注活力的》一書,就西貝品牌重塑達成以下幾點共識。

          紀要如下:

          一、創造出西貝品牌金字塔。

          賈國龍心中西貝的品牌方向,是慢下來,慢一點點,讓顧客到西貝好好享用一頓飯:好吃精致牛羊莜、熱情周到精氣神、干凈舒適煙火氣。

          我們是要“慢一點點”,候餐的時候慢一點點,點菜的時候慢一點點,上菜的時候慢一點點,吃飯的時候慢一點點,慢一點點就夠了,不能全慢。西貝品牌重塑必須是在西貝現有基礎上的優化提升。

          二、西貝菜品的主要問題不是新菜太少,而是沒把老菜做絕。

          重要區辨:今天西貝菜品的問題究竟是新菜不夠、菜品太少?還是現有菜做的不夠好?

          餐飲業最容易就是出新菜,最難的是把每一道老菜做到非常非常好。餐飲業和服裝業、汽車業、家電業最大的不同是喜新不厭舊,消費者不斷嘗試新口味,又不斷回憶老口味。上新菜的目的就是活化品牌,更要命的是招牌菜、老菜能不能做經典?能不能穩定交付?400家門店工匠師傅出品的“烤羊排”能不能和我們開會期間吳俊義做的烤羊排一樣非常非常好吃?能不能保證有、保證好、保證快、保證不浪費?這才是核心!

          所以,西貝菜品不是太少,而是不夠好。菜品結構相對單一是西貝的特點,我們就是要把有限的菜品保證做得非常好。西貝要實現“非常好吃戰略”,主要不是靠頻繁換菜單,而是在每一道經典菜上優化、優化、再優化,把老菜做絕,就是要做出經典好菜品,讓人吃不膩!

          人們通常容易把創新誤解為就是做個不一樣的出來,但創新的困難不是“不同”,而是“更好”。因為資源是有限的,所以西貝的創新要有邊界,不能出圈,賈國龍說自己作為CEO,就是“劃圈”的,一旦發現創新跑出邊界好遠,就要拿鞭子往回抽,要在組織焦點的“圈內”使力。

          總之,千萬別忘了西貝人的“三個堅持”:堅持做正確的事,堅持做有難度的事,堅持做用時間才能積累出競爭優勢的事。要相信,正因為人們通常不選擇走有難度的路,所以“有難度的路上并不擁擠”,只要堅持到底,最后就如以色列諺語所說“難做的事容易做成”。

          會議決定, CEO賈國龍與首席產品官張慧一起,直管研發部,把握菜品研發的方向與節奏。

          三、激活一線的“夢想工程”、“合伙人工程”、“好漢工程”。

          激活一線,讓員工擁有獲得感、歸屬感、自豪感,西貝要打造“夢想工程”、“合伙人工程”、“好漢工程”三大工程。這三大工程都是從西貝現有組織基礎里長出來的,三者具有相關性,也有遞進關系。

          夢想工程是全員工程,是由西貝藍圖統領的,包括了文化工程和愛心工程,更多強調的是自助、自強、自立。

          合伙人工程就像黨組織一樣,基層員工的“先進分子”可以成為西貝的合伙人,現在我們沒有形成體系,所以接下來就是建立體系。

          好漢工程就是挑選出精英中的精英,就是助人、成就人。我們說10年內西貝會選出100條西貝好漢,這100條西貝好漢的影響力會足夠大。

          所謂“工程”,就是組織要長期建設的一個系統,要形成體系,要往提高純度去做。CEO賈國龍是三大工程的總指揮,各個副總裁、分部老大、每一位西貝人都和有三大工程息息相關。

          四、我們的干部要學會把問題消化在日常管理中,不要積攢問題。

          日常管理中遇到問題,需要開會解決的,趕緊開會解決,實時反饋、復盤、優化,不要拖到什么周例會、月例會上再解決。要學會“日事日畢,日清日結,事不過夜”。

          當然,已設置好時間節點的一些會議比如總結會,按月開按季度開都沒問題。

          五、在準確界定問題之前,在深挖到真因之前,不要輕易下結論。

          我們討論的一些問題,如“品牌老化”、“組織能力弱”、“菜品結構單一”、“創新不夠”等,首先要對這些問題進行準確界定與區辯。哪些地方是“沒做對”?哪些地方是”沒做到位”?只有準確界定問題后,只有挖到真因后,才能基于現實去優化它,改變時才會精準。

          比如我們經常說“西貝一線員工流失率過高”。

          西貝與麥當勞、肯德基比較員工流失率,只要不是同口徑比較,就沒有說服力??系禄望湲攧诘撵`活用工占了很大比例,而我們全是固定用工,兩者不是同一口徑,前者更具靈活性。我們需要站在統計學角度上對問題進行調研,要將數據仔細的拆分然后再分析,才具有說服力。

          另外,相比流失率,我更看重的是流失結構,是門店四梁八柱的流失還是最基層員工的流失?我更想弄清楚員工流失的真正原因,是因為我們給的待遇不夠好還是自身能力有問題?

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